{"id":99054,"date":"2021-02-23T17:47:36","date_gmt":"2021-02-23T16:47:36","guid":{"rendered":"https:\/\/swisstrans.brand-architecture.at\/?p=99054"},"modified":"2026-02-04T13:59:06","modified_gmt":"2026-02-04T12:59:06","slug":"integration-de-la-fabrication-sous-contrat-pharmaceutique-dans-la-chaine-dapprovisionnement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/swisstrans.info\/fr\/2021\/02\/23\/integration-de-la-fabrication-sous-contrat-pharmaceutique-dans-la-chaine-dapprovisionnement\/","title":{"rendered":"Int\u00e9gration de la fabrication sous contrat pharmaceutique dans la cha\u00eene d’approvisionnement"},"content":{"rendered":"

Comment l’industrie pharmaceutique int\u00e8gre-t-elle les organisations de fabrication sous contrat (CMOs) dans sa cha\u00eene d’approvisionnement ? Quels sont les points \u00e0 consid\u00e9rer ? Quelles sont les approches ? Tim Brandl, chercheur et collaborateur de projet \u00e0 l’Institut de gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement de l’Universit\u00e9 de Saint-Gall (ISCM-HSG), r\u00e9pond \u00e0 ces questions dans le rapport suivant.<\/p>\n

De : Tim Brandl<\/p>\n

(St. Gallen) - La collaboration avec les organisations de fabrication sous contrat (CMOs) permet aux entreprises pharmaceutiques d’\u00e9largir leurs capacit\u00e9s de production de mani\u00e8re flexible, adapt\u00e9e aux besoins et \u00e0 moindre co\u00fbt, tout en acc\u00e9dant \u00e0 un savoir-faire sp\u00e9cifique pour le d\u00e9veloppement et la fabrication de leurs produits. En raison de la diminution des marges dans l’industrie pharmaceutique, les CMOs deviennent des partenaires strat\u00e9giques pour minimiser les risques et garantir un lancement rapide et \u00e9volutif des produits. En cons\u00e9quence, les CMOs repr\u00e9sentent une part de plus en plus importante de la cr\u00e9ation de valeur. Pour les entreprises pharmaceutiques, cette symbiose soul\u00e8ve la question de la mani\u00e8re dont la part croissante de la fabrication externalis\u00e9e peut \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e dans la gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement et comment la collaboration avec les CMOs peut \u00eatre optimis\u00e9e.<\/p>\n

Gestion adapt\u00e9e aux besoins comme \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9<\/strong><\/h5>\n

La performance des entreprises pharmaceutiques d\u00e9pend manifestement dans une large mesure de leur capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer les CMOs de mani\u00e8re adapt\u00e9e aux besoins. Une gestion et une coordination insuffisantes avec le prestataire peuvent entra\u00eener des retards et des perturbations des processus. Dans le pire des cas, des lacunes dans la gestion des CMOs peuvent emp\u00eacher les entreprises pharmaceutiques de respecter leurs engagements envers les clients en raison de p\u00e9nuries de livraison ou de probl\u00e8mes de qualit\u00e9. Une approche robuste pour la gestion des CMOs est donc n\u00e9cessaire.<\/p>\n

Il est donc surprenant de constater que la gestion syst\u00e9matique des CMOs est jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent largement subordonn\u00e9e aux particularit\u00e9s sp\u00e9cifiques \u00e0 l’industrie. \u00c9tant donn\u00e9 qu’une entreprise pharmaceutique ne peut plus exercer d’influence directe sur les processus de fabrication externalis\u00e9s, la fabrication sous contrat n\u00e9cessite des entreprises externalisantes une gestion cibl\u00e9e des cha\u00eenes d’approvisionnement concern\u00e9es. Des mesures exceptionnelles et \u00e0 court terme, telles que des quarts suppl\u00e9mentaires ou une re-priorisation ult\u00e9rieure des commandes de production, ne sont pas possibles en raison de la gestion des capacit\u00e9s ind\u00e9pendante du CMO.<\/p>\n

Maturit\u00e9 de la gestion des CMO actuelle peu d\u00e9velopp\u00e9e<\/strong><\/h5>\n

Un examen de la pratique montre que de nombreuses entreprises pharmaceutiques sont encore loin de planifier et de g\u00e9rer syst\u00e9matiquement la cha\u00eene d’approvisionnement et les CMOs tout au long du cycle de vie du produit. L’excellence dans la gestion des CMOs signifie d\u00e9composer les objectifs des entreprises pharmaceutiques en exigences de performance concr\u00e8tes pour les CMOs. Il est essentiel de soutenir les pratiques de gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement avec des m\u00e9triques, des responsabilit\u00e9s et des mod\u00e8les de processus appropri\u00e9s. Pour d\u00e9terminer un ensemble ad\u00e9quat d’indicateurs, de mesures et de m\u00e9thodes, une approche syst\u00e9matique est n\u00e9cessaire. En effet, les facteurs qui d\u00e9terminent le choix des KPI et des m\u00e9thodes de gestion sont vari\u00e9s et incluent des caract\u00e9ristiques sp\u00e9cifiques du produit, les objectifs de la d\u00e9cision d’externalisation, la relation avec les CMOs et d’autres aspects.<\/p>\n

La segmentation facilite la gestion par les entreprises pharmaceutiques<\/strong><\/h5>\n

\u00c9tant donn\u00e9 que les entreprises pharmaceutiques s’efforcent de se concentrer sur leurs comp\u00e9tences cl\u00e9s et de r\u00e9duire l’effort op\u00e9rationnel pour la gestion active de leur cha\u00eene d’approvisionnement, les ressources qu’elles peuvent investir dans la gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement externe sont limit\u00e9es. Il est donc recommand\u00e9 de segmenter la base de fournisseurs de CMO afin de limiter l’effort de surveillance de plusieurs CMOs dans le cadre de la standardisation et de l’individualisation de l’approche de gestion. Les segments sont g\u00e9n\u00e9ralement form\u00e9s en fonction de facteurs tels que la d\u00e9pendance, l’importance financi\u00e8re, le risque ou la performance. L’utilisation de KPI et de m\u00e9thodes de gestion est ainsi adapt\u00e9e \u00e0 chaque segment sp\u00e9cifique. Bien que la segmentation des fournisseurs aide \u00e0 cat\u00e9goriser les CMOs et soutienne la priorisation des ressources pour leur gestion, elle ne peut pas prendre en compte tous les facteurs n\u00e9cessaires \u00e0 une gestion adapt\u00e9e aux besoins d’un CMO.<\/p>\n

Les exigences varient tout au long du cycle de vie du produit<\/strong><\/h5>\n

La principale raison en est la dynamique des relations de fabrication sous contrat. Tout au long du cycle de vie du produit, des exigences sp\u00e9cifiques sont pos\u00e9es aux capacit\u00e9s de production externes. Par exemple, lors d’un lancement de produit, il s’agit d’abord de respecter des exigences de qualit\u00e9 stables avec de petites quantit\u00e9s et de nouveaux proc\u00e9d\u00e9s de production, tout en r\u00e9agissant de mani\u00e8re flexible aux \u00e9volutions de la demande. Pour les g\u00e9n\u00e9riques dans une phase de cycle de vie de produit mature, en revanche, la capacit\u00e9 \u00e0 produire de grandes quantit\u00e9s \u00e0 moindre co\u00fbt et \u00e0 s’adapter \u00e0 une demande stagnante ou en d\u00e9clin est plus importante. Les exigences de performance pour les CMOs changent donc consid\u00e9rablement tout au long du cycle de vie des produits pharmaceutiques.<\/p>\n

\"\" Diff\u00e9renciation des exigences de performance des CMOs tout au long du cycle de vie du produit<\/caption>\n

 <\/p>\n

Des \u00e9tudes dans le secteur automobile ont montr\u00e9 que l’impact d’un ensemble statique de KPI et de m\u00e9thodes de gestion sur la performance des fournisseurs \u00e9volue au fil du temps en raison de l’\u00e9volution des exigences de performance, augmentant ainsi le risque de perturbations dans la cha\u00eene d’approvisionnement. \u00c9tant donn\u00e9 que le cycle de vie moyen d’un produit pharmaceutique est soumis \u00e0 des fluctuations encore plus importantes en mati\u00e8re d’exigences de performance que la plupart des composants du secteur automobile, le besoin d’une gestion dynamique pour les CMOs est relativement \u00e9lev\u00e9. Par cons\u00e9quent, une approche bas\u00e9e sur le cycle de vie du produit semble particuli\u00e8rement adapt\u00e9e \u00e0 la gestion des CMOs afin de permettre une gestion excellente des CMOs dans les cha\u00eenes d’approvisionnement pharmaceutiques.<\/p>\n

\"\" Une approche bas\u00e9e sur le cycle de vie du produit pour une gestion adapt\u00e9e aux besoins des CMOs<\/caption>\n

 <\/p>\n

Une gestion des CMOs bas\u00e9e sur le cycle de vie du produit peut \u00eatre d\u00e9riv\u00e9e de la planification des relations avec les fournisseurs et prend en compte les principales exigences de performance formelles et informelles d’un CMO tout au long du cycle de vie du produit. \u00c0 partir de cette base transparente, des ensembles individuels de m\u00e9thodes de gestion \u00e9mergent, permettant une gestion efficace des CMOs et une adaptation flexible de la gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement, par exemple lorsque qu’un produit passe de la protection par brevet \u00e0 la concurrence libre.<\/p>\n

Une gestion cibl\u00e9e r\u00e9duit le risque d’\u00e9chec<\/strong><\/h5>\n

L’avantage d’une gestion des CMOs bas\u00e9e sur le cycle de vie du produit r\u00e9side dans le fait que le choix des m\u00e9thodes de gestion appropri\u00e9es est directement align\u00e9 sur les exigences du processus de fabrication du produit, ce qui conduit \u00e0 une gestion cibl\u00e9e des CMOs et donc \u00e0 un risque r\u00e9duit de probl\u00e8mes de qualit\u00e9 et de retards de livraison. En revanche, les approches bas\u00e9es sur la segmentation, bien qu’elles puissent soutenir l’allocation des ressources, ne permettent pas une gestion des CMOs comparable et adapt\u00e9e aux besoins.<\/p>\n

Les CMOs se sont \u00e9tablis comme un pilier de la fabrication de principes actifs et de produits pharmaceutiques. Avec la complexit\u00e9 croissante et la pertinence de la fabrication sous contrat dans les cha\u00eenes d’approvisionnement pharmaceutiques, la gestion des CMOs selon un standard d’excellence devient n\u00e9cessaire. La gestion des CMOs bas\u00e9e sur le cycle de vie du produit a le potentiel de s’\u00e9tablir parmi les meilleures pratiques en pla\u00e7ant les exigences du processus de fabrication au centre des r\u00e9flexions de gestion.<\/p>\n

Photos\/Graphiques : \u00a9 Adobe Stock (image de titre) et Institut de gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement de l’Universit\u00e9 de Saint-Gall (ISCM-HSG)<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Tim Brandl<\/strong><\/em> est chercheur, chef de projet et doctorant \u00e0 l’Institut de gestion de la cha\u00eene d’approvisionnement de l’Universit\u00e9 de Saint-Gall. Depuis 2019, il y m\u00e8ne des recherches sur la gestion des op\u00e9rations et le contr\u00f4le des cha\u00eenes d’approvisionnement productrices. Il a \u00e9tudi\u00e9 le g\u00e9nie industriel et la logistique \u00e0 l’Universit\u00e9 technique de Dortmund et a travaill\u00e9 entre 2015 et 2019 \u00e0 l’Institut Fraunhofer pour le flux de mat\u00e9riaux et la logistique. https:\/\/iscm.unisg.ch<\/a><\/p><\/blockquote>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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