Améliorer la performance de la chaîne d’approvisionnement avec une attitude positive

Les logisticiens, acheteurs et responsables de la chaîne d’approvisionnement ne subissent pas seulement une pression énorme depuis la crise du Corona. Des défis tels que la disponibilité 24/7, la gestion de crise, l’optimisation des coûts et la pression temporelle façonnent leur quotidien. Ces charges peuvent rapidement déclencher une spirale négative, qui affecte l’ambiance d’équipe et impacte les résultats de l’entreprise. Des études montrent : une énergie collective négative au sein de l’équipe réduit la capacité de performance et d’innovation des entreprises de 20 à 30 %.

De : Dr. oec. Katrin Oettmeier

(St. Gallen) La bonne nouvelle d’emblée : il existe des approches efficaces que les responsables de la chaîne d’approvisionnement peuvent utiliser pour transformer les émotions et comportements négatifs au sein de l’équipe en énergie productive.

La chaîne d’approvisionnement n’est pas seulement une question de processus et de technologies – les personnes qui la façonnent sont cruciales pour le succès de la chaîne logistique. L’énergie négative, comme la frustration ou le cynisme, peut rapidement se répandre dans l’équipe et compliquer la collaboration tant avec les divers acteurs internes qu’avec les partenaires externes. Les responsables de la chaîne d’approvisionnement doivent donc agir activement pour améliorer l’ambiance et favoriser l’énergie productive. Cela est non seulement éthiquement correct, mais également économiquement sensé.

Dynamique des équipes et leurs impacts

Pour mieux comprendre les dynamiques au sein des équipes et leurs impacts sur le succès de l’entreprise, le concept d’« énergie organisationnelle » est utile. Développé et validé empiriquement à l’Institut de leadership de l’Université de St.Gallen (HSG), ce concept décrit la force mentale, émotionnelle et actionnelle collective qu’une entreprise ou une équipe déploie pour atteindre ses objectifs. En résumé : dans quelle mesure les membres d’une organisation sont-ils impliqués avec leur tête, leur cœur et leurs mains pour atteindre l’objectif commun de l’entreprise – ou non ?

L’énergie organisationnelle se manifeste dans l’intensité, la rapidité et l’endurance des processus de travail, de changement et d’innovation. Il existe quatre types d’énergie organisationnelle, qui se distinguent par différentes intensités (élevée / faible) et qualités (positive / négative) de l’énergie prédominante (voir illustration).

L’énergie productive est l’état idéal dans lequel les équipes travaillent de manière engagée et concentrée. Dans les emplois de la chaîne d’approvisionnement, où une grande disponibilité et des réactions rapides, par exemple face à des défis opérationnels tels que des pénuries d’approvisionnement ou des fluctuations de la demande, sont cruciales, cet état est particulièrement important.

Défis humains dans la chaîne d’approvisionnement

Les responsables de la chaîne d’approvisionnement font face à une multitude de défis qui peuvent également influencer l’énergie organisationnelle :

• Disponibilité constante : La nécessité d’être disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 entraîne rapidement du stress et de l’épuisement.
• Gestion de crise : Des perturbations imprévisibles telles que des pénuries de livraison ou des tensions géopolitiques nécessitent des décisions rapides sous pression.
• Pression sur les coûts et le temps : L’accent mis sur la réduction des coûts et des délais de livraison rapides peut augmenter la charge de travail.
• Changement technologique : L’introduction de nouvelles technologies telles que l’IA ou la blockchain nécessite de l’adaptabilité et une formation continue.
• Collaboration inter-organisationnelle : Les projets avec des fournisseurs ou des clients nécessitent la gestion de l’énergie organisationnelle au-delà des frontières de l’entreprise.

Ces facteurs peuvent plonger les équipes de la chaîne d’approvisionnement dans ce que l’on appelle le « piège de l’accélération », où une activité constante sans orientation claire conduit à une sorte de « burn-out organisationnel ». La conséquence : une ambiance négative et corrosive au sein de l’équipe. Cette énergie corrosive se manifeste, par exemple, par des conflits internes, une faible satisfaction des employés et un faible engagement des membres de l’équipe. Au lieu de tirer dans le même sens, les membres de l’équipe poursuivent leurs propres intérêts, qui ne sont pas nécessairement en accord avec l’objectif de l’équipe ou de l’entreprise.

Sans une gestion ciblée, l’énergie productive peut donc se transformer en énergie corrosive ou résignée. Selon des recherches de l’Université de St.Gallen, cela réduit la capacité d’innovation et de performance de l’organisation d’environ 20 à 30 %.

Stratégies pour promouvoir l’énergie productive

Pour mobiliser positivement les forces de l’équipe vers l’atteinte des objectifs, les responsables de la chaîne d’approvisionnement peuvent prendre les mesures suivantes :

1. Créer une vision et une stratégie claires     
   Une vision inspirante, qui montre comment le travail de l’équipe contribue au succès de l’entreprise et à la satisfaction des clients, mobilise l’énergie productive. Une équipe logistique pourrait par exemple être motivée en soulignant comment son travail garantit la sécurité d’approvisionnement – illustré par des retours clients concrets.
2. Gérer la charge de travail et prévenir le burn-out
   Les responsables doivent équilibrer la charge de travail et établir des priorités claires pour éviter une surcharge. Des pauses régulières sont essentielles, tant à court qu’à moyen terme. Si les équipes sont sous stress constant trop longtemps – par exemple, parce qu’un projet de changement suit un autre et que les opérations quotidiennes sont également en crise – la motivation initiale peut rapidement se transformer en inertie résignée ou même en burn-out organisationnel. Une planification tactique et stratégique des activités de l’entreprise doit donc également tenir compte du fait qu’après des phases où un engagement très élevé est exigé des employés, des phases plus calmes de stabilisation et d’amélioration continue doivent toujours suivre.
3. Favoriser la communication ouverte et la collaboration       
   Des réunions d’équipe régulières, des boucles de feedback et une communication transparente renforcent la confiance. Dans les projets inter-organisationnels, les responsables devraient organiser des réunions régulières avec les fournisseurs et les clients pour éviter les malentendus et s’assurer que toutes les parties tirent dans le même sens.
4. Célébrer les succès, reconnaître et récompenser les contributions positives         
   Même de petites étapes, comme l’optimisation d’un processus de livraison, devraient être célébrées pour rehausser le moral. La reconnaissance peut se faire par exemple par des éloges, des primes ou des événements d’équipe. Souvent, une appréciation honnête et individuelle a un effet motivant plus important sur les employés que de simples incitations matérielles.
5. Aborder les conflits et les comportements négatifs        
   L’énergie corrosive, comme le cynisme ou les conflits, doit être réduite rapidement par des discussions ouvertes et de la médiation. Un exemple serait d’aborder et de résoudre les tensions entre l’équipe d’achats et l’équipe logistique par des ateliers communs. L’écoute active aide à donner de l’espace aux émotions refoulées et ainsi à faire le premier pas vers la désescalade.
6. Établir des relations solides avec des partenaires externes          
   Des contrats équitables, une communication régulière et une résolution proactive des conflits avec les fournisseurs, clients et prestataires renforcent les relations et favorisent l’énergie positive au-delà des frontières organisationnelles. Des objectifs clairs, contraignants pour tous les partenaires, créent également une orientation.
7. Utiliser des données et des analyses       
   Des décisions basées sur des données, comme l’utilisation de l’analyse prédictive pour la planification de la demande, peuvent réduire les incertitudes et le stress. Cela peut également influencer positivement le niveau d’énergie de l’équipe de la chaîne d’approvisionnement.

La promotion de l’énergie productive dans les équipes de la chaîne d’approvisionnement est une tâche de leadership centrale

La promotion de l’énergie organisationnelle productive dans les équipes de la chaîne d’approvisionnement est une tâche de leadership centrale qui augmente à la fois la satisfaction des employés et la performance de l’entreprise. Grâce à des visions claires, une communication ouverte, une reconnaissance et une gestion ciblée des conflits, les responsables peuvent transformer les dynamiques négatives en positives. Particulièrement dans des contextes inter-entreprises, comme la collaboration avec des fournisseurs ou des prestataires, il est important de créer de la confiance et des objectifs communs. En mettant l’accent sur la dimension humaine de la chaîne d’approvisionnement, les responsables peuvent non seulement améliorer la performance, mais aussi favoriser une culture axée sur l’innovation.

Dr. oec. Katrin Oettmeier est experte en gestion de la chaîne d’approvisionnement, leadership et coaching. Elle possède plus de 15 ans d’expérience professionnelle et de leadership dans les domaines de la logistique, de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, de la numérisation, de l’excellence opérationnelle ainsi que du coaching et de la santé holistique. Son parcours professionnel comprend notamment des postes de direction chez Hilti AG, des activités scientifiques à l’Université de St.Gallen et à l’OST Ostschweizer Fachhochschule, un travail en tant que consultante en informatique et en entreprise, ainsi que la création de sa propre entreprise EN-TARA, axée sur l’autonomisation et la thérapie complémentaire. Katrin Oettmeier est docteure en sciences économiques avec des diplômes de l’Université de St.Gallen (HSG), de la Rotterdam School of Management et de l’Université de Mannheim.

Photos/Graphiques : © OST Ostschweizer Fachhochschule